PDSA – deel 1: Verbetering vraagt om verandering  

Hoe graag we het ook willen, een verandering verloopt zelden langs een mooie strakke lijn. Het is een proces van klimmen en dalen, van bewegen en stilstaan. Een verandering leidt namelijk niet automatisch tot een verbetering. Veel van de veranderinitiatieven die worden opgestart komen dan ook nooit echt tot ontwikkeling en maar zelden heeft de verandering een diepgaand en blijvend effect op het leren van studenten en leerlingen. Dat is op zich niet heel erg vreemd; veranderen in de dynamiek van een onderwijsinstelling is een complexe uitdaging. In een reeks artikelen besteden we daarom uitgebreid aandacht aan het proces van veranderen. In dit artikel de eerste stap van het PDSA model, oftewel Plan Do Study Act!

PDSA (deel 1)

De vier fases Plan Do Check en Act zijn voor veel mensen niet onbekend. PDCA is een hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement ontwikkeld door William Edwards Deming. In 1939 publiceerde Dr. Walter A. Shewhart het boek: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, bewerkt door de toen 39 jarige W. Edwards Deming. In dit boek vind je de allereerste versie van de ‘Shewhart cyclus’, de voorloper van de PDSA-cirkel.

Figuur 1. Shewhart Cyclus

In de daaropvolgende 50 jaar verspreidt Deming zijn ideeën en ontwikkelt de kwaliteitscirkel zich meerdere malen, om uiteindelijk in 1988 de PDSA-cyclus te worden. De cyclus richt zich nu op alle vormen van ontwikkeling en kan op alle niveaus ingezet worden; van grote organisatorische veranderingen tot kleine verbeterprocessen.
De kracht van de kwaliteitscirkel zit hem in het cyclisch karakter. Goed uitgevoerd dwingt de kwaliteitscirkel je tot een proces van herhaaldelijk leren en verbeteren. Hierdoor blijf je als organisatie continu in ontwikkeling, in plaats van het langdurig werken aan het organiseren, implementeren en borgen van een aanpassing of innovatie. 

Mogelijk heb je opgemerkt dat we spreken over PDSA in plaats van PDCA. Dit is geen vergissing. Volgens Dr. Karou Ishikawa (1985) zou Deming gesproken hebben over Plan, Do, See, om vervolgens vanuit die observaties acties te ondernemen. Het verhaal gaat dat in die tijd in Japan, ‘see’ is veranderd in check. Dit omdat ‘zie’ als begrip niet aan zou zetten om ook iets te gaan doen met wat er werd waargenomen. Hoewel PDCA nog steeds het meest wordt gebruikt, is PDSA de juiste benaming.

Kwaliteitscyclus
Figuur 2. Fasen model

De kwaliteitscyclus wordt op verschillende manieren ingevuld en gebruikt. Wij kiezen de invulling waarbij de vier fases bestaan uit 8 stappen:

1) het verhelderen van de context, 2) het aanwijzen van potentiële kansen, 3) het verhelderen en 4) vervolgens begrijpen van wat er aan de hand is, 5) het kiezen van een theorie voor verbetering, 6) goed starten, 7) ervaringen opdoen en hiervan leren, en 8) vastleggen wat werkt en bijstellen waar nodig.

De 8 stappen zijn ontleend aan de 9 stappen die David P. Langford aanwijst in zijn model. (Langford, 2015). Veel van wat we weten over succesvol veranderen en verandermanagement komen samen in deze stappen. Daardoor is dit model een goede manier om met je team aan de slag te gaan.

De plan-fase

Wat je doet in deze fase wordt nog wel eens verkeerd ingevuld. Een veelvoorkomend idee is dat je in de plan-fase bezig bent met het plannen en organiseren van de verandering. Vragen als ‘Hoe gaan we het aanpakken?’ en ‘Wat gaan we doen?’ leiden tot handelingen die een instrumenteel karakter hebben. Er wordt een cursus ingekocht, een studiedag georganiseerd, er wordt iets veranderd in het rooster, of bepaalde mensen krijgen een nieuwe taak of rol, enzovoort. Dit zijn allemaal veranderingen in de zogenaamde bovenstroom[1]: organisatorische veranderingen. Echter, om de verandering ook daadwerkelijk van betekenis te laten zijn, is er ook een transitie nodig in de onderstroom: gedragsverandering. De planfase is dan ook veel uitgebreider dan vaak wordt gedacht en hij beslaat de helft van een PDSA-cyclus. De plan-fase begint met het verhelderen van de context.

Figuur 3. Plan-fase model
Context

Het klinkt misschien vreemd maar om succesvol te kunnen veranderen begin je met stilstaan. Beisser beschreef dit perspectief op veranderen in 1970 en noemde het de paradox van verandering. Volgens Beisser is het belangrijk om eerst helder te krijgen wat er ís, voordat je kan gaan werken aan mogelijke alternatieven. Verandering begint dus met reflectie. Dat betekent dat je met elkaar in gesprek gaat over wat er leeft en speelt in de school. Wat wordt er belangrijk gevonden, welke problemen zijn er en is er sprake van een gedeelde urgentie? Mensen zullen namelijk pas echt in beweging komen als zij zien en voelen dat de verandering belangrijk of waardevol is.

Vervolgens is het belangrijk om zicht te krijgen op welke ideeën en opvattingen mensen bij de verandering hebben. Hier dien je voldoende tijd voor uit te trekken. Een verandering in of van een geheel, betekent namelijk ook een verandering van de individuen die deel uitmaken van dat geheel. De genoemde onderstroom. Vroeg of laat zal iedereen, die deel uitmaakt van het geheel, voor het punt komen te staan waar hij/zij een afweging zal moeten maken tussen een nieuw idee of een andere opvatting en eigen ideeën en opvattingen. Dat is voor veel mensen geen eenvoudige opgave. Waar we in geloven vormt een belangrijk deel van de realiteit waar we in functioneren. Mensen zullen een eigen idee dan ook niet zomaar opgeven en inruilen voor een ander idee. Weerstand is beschermen wat kostbaar is. (Kloosterboer).

Naar elkaar luisteren

We zijn dan ook geneigd om vaker voor onszelf te kiezen dan voor het geheel, zeker als kiezen voor onszelf een zekere winst oplevert (‘Als ik niet mee doe met de verandering dan blijven de dingen voor mij bij het oude.’) ten opzichte van kiezen voor een nieuw idee, waarbij de uitkomst nog onzeker is. Het is dus gewenst om voldoende tijd te investeren in het gesprek en goed te luisteren naar elkaar, in plaats van proberen om de ander te overtuigen dat zijn idee of beeld van de werkelijkheid, misschien niet klopt. [2] 

Door met elkaar te spreken, te luisteren en begrip te tonen voor de verschillende ideeën en opvattingen, ontstaat er een goed beeld van het vertrekpunt, waarbij iedereen zich gezien en gehoord voelt. 
Ook is het heel belangrijk om al in het begin scherp te krijgen wat de sterke punten en aandachtspunten van de school zijn. Op die manier kun je benutten waar je als team goed in bent en kan je mogelijke obstakels al op voorhand aanpakken en gedurende het proces omzeilen. Met behulp van een goede set reflectievragen kun je dit inzichtelijk maken.[3]

Potentiële kansen

Elke verandering dient een verbetering te zijn. David P. Langford benoemt dat je elk probleem en elke uitdaging moet zien als een potentiële kans om te kunnen leren en iets te verbeteren.

Aanvullend is volgens Deming alles een systeem dat met elkaar in verbinding staat. Daarom is het belangrijk dat je uitzoekt wat de uitdaging precies inhoudt en hoe deze uitdaging verbonden is met alle andere dingen die er zijn en die je doet. Een fijn hulpmiddel hierbij is het maken van een lotusdiagram. (Klik hier om naar de lotusdiagram te gaan). Op deze manier ontstaat er een volledig beeld van alle betrokken onderdelen en maak je zichtbaar waar mogelijk het meeste effect te behalen valt. Kies één of twee potentiële kansen en geef die prioriteit. Zo voorkom je dat je teveel tegelijk gaat doen en daardoor het risico loopt dat je uiteindelijk niets bereikt.
Omdat alles op een manier met elkaar in verbinding staat is het belangrijk om al in de eerste fase iedereen te betrekken die te maken krijgt met de beoogde verandering, want: ‘uiteindelijk zal iedereen moeten veranderen’. (Hunter, 2017) 

Verhelderen en begrijpen

Deze twee stappen van de plan-fase hebben als doel om iedereen op hetzelfde spoor te krijgen. En een gezamenlijk begrip te laten ontstaan van de uitdaging en de mogelijke aanpak. Het gaat bij deze stappen over leren, verandering is een leerproces. Dit begint met het onderzoeken van de heersende ideeën en opvattingen. Een voorbeeld van een heersend idee; ‘Leerlingen zijn alleen gemotiveerd als er cijfers worden gegeven.’ Hierbij ga je op zoek naar bewijs dat jullie ideeën en opvattingen ondersteunt en je onderzoekt of er mogelijk informatie is die het juist ontkracht. Van daaruit werk je naar het verzamelen van nieuwe kennis. De 2 stappen in deze fase komen overeen met de dimensie die Cynthia Coburn [4] omschrijft als depth: een diepe investering in kennis en begrip van het doel. 

Om antwoorden te krijgen op de onderzoeksvragen kun je zelf onderzoek doen (study the causes), kennis de school inhalen of bijvoorbeeld de samenwerking opzoeken met andere locaties of scholen. Waar het om gaat is dat je dit, waar mogelijk, doet met zoveel mogelijk mensen in de school. Dat continu het hele team wordt betrokken. Door op deze manier samen te werken en te leren, ontstaat er gedeelde kennis en een duidelijk beeld van het onderwerp of de onderwerpen die samen de uitdaging vormen. Er vormt zich een collectief geloof in eigen kunnen en een richting waar je als team mee aan de slag wil gaan.  De plan-fase is afgerond op het moment dat je als team voelt dat je een doel hebt en gemotiveerd bent om aan te slag te gaan.

Tot slot

De plan-fase is het meest uitgebreide deel van PDSA; de volgende stappen zijn veel eenvoudiger. Daarbij hoef je na het doorlopen van de cyclus niet opnieuw in de plan-fase dezelfde investering te doen. Hoewel de conclusie wel kan zijn dat je bepaalde onderdelen van deze fase opnieuw wilt doen. Hierover meer in een volgend artikel, waarin we de fases: do, study en act bespreken. We hopen dat dit artikel je op weg heeft geholpen bij de eerste fase van de PDSA-cyclus.

Literatuur
[1] Thiecke & Van Leeuwen. (2012). Systemisch Transitiemanagement. Boom. Den Haag, Amsterdam.
[2] Harvey & Broyles. (2010). Resistance to Change. Rowman & Littlefield. Maryland.

[3] Dufour, Fullan. (2010). Passie en kracht in schoolontwikkeling. Bazalt.

[4] Coburn (2003) Rethinking Scale: Moving Beyond Numbers to Deep and Lasting Change. Sage Journals
– Donohoo & Katz. (2020). Quality Implementation. Corwin. California.
– Langford. (2015). Tool Time for Education. Montana
– Kloosterboer. (2005) Voor de verandering. Sdu. Den Haag
– Moen & Norman. (2009) Evolution of the PDCA Cycle. Tokyo.
– Sorenson. (2003). Keep It Simple: The Dangers of Goal Overload & How To Avoid It. Arete Coach.
– Prins. (2017). De paradox van verandering. Circles for Connection.

image_pdfDownload artikel

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Vernieuwenderwijs

Als Vernieuwenderwijs helpen we scholen en opleidingen te komen tot krachtig onderwijs. Dit doen we door samenhangende hoogwaardige diensten en producten te bieden op het gebied van curriculumontwerp, toetsing en didactiek.

Nieuwsbrief

Elke week onze artikelen & interessante linkjes ontvangen?

Please wait...

Bedankt, je staat op onze mailinglijst!

Contact

Vernieuwenderwijs B.V.
Kerkenbos 1344
6546 BG Nijmegen

📞 Wessel: 06 194 02 982

📞 Michiel: 06 193 37 715

✉️ info@vernieuwenderwijs.nl

© 2024 · Vernieuwenderwijs