PDSA – deel 1: Verbetering vraagt om verandering  

Hoe graag we het ook willen, een verandering verloopt zelden langs een mooie strakke lijn. Het is een proces van klimmen en dalen, van bewegen en stilstaan. Een verandering leidt namelijk niet automatisch tot een verbetering. Veel van de veranderinitiatieven die worden opgestart komen dan ook nooit echt tot ontwikkeling en maar zelden heeft de verandering een diepgaand en blijvend effect op het leren van studenten en leerlingen. Dat is op zich niet heel erg vreemd; veranderen in de dynamiek van een onderwijsinstelling is een complexe uitdaging. In een reeks artikelen besteden we daarom uitgebreid aandacht aan het proces van veranderen. In dit artikel de eerste stap van het PDSA model, oftewel Plan Do Study Act!

PDSA (deel 1)

Het PDSA model is een hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement ontwikkeld door William Edwards Deming. In 1939 publiceerde Dr. Walter A. Shewhart het boek: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, bewerkt door de toen 39-jarige W. Edwards Deming. In dit boek vind je de allereerste versie van de ‘Shewhart cyclus’, de voorloper van de PDSA-cirkel.

In de daaropvolgende 50 jaar verspreidt Deming zijn ideeën en ontwikkelt de kwaliteitscirkel zich meerdere malen, om uiteindelijk in 1988 de PDSA-cyclus te worden. De cyclus richt zich nu op alle vormen van ontwikkeling en kan op alle niveaus ingezet worden; van grote organisatorische veranderingen tot kleine verbeterprocessen.
De kracht van de kwaliteitscirkel zit hem in het cyclisch karakter. Goed uitgevoerd dwingt het een school of opleiding tot een proces van herhaaldelijk leren en verbeteren. Hierdoor blijf je als organisatie continu in ontwikkeling en werk je stapsgewijs aan de realisatie van kwaliteit. 

PDSA of PDCA?

Mogelijk heb je opgemerkt dat we spreken over PDSA in plaats van PDCA. Dit is geen vergissing. Deming is altijd duidelijk geweest over het verschil tussen PDCA en PDSA, de Deming-cirkel of kwaliteitscirkel genoemd. Je leest hier meer over in dit artikel.

De kwaliteitscirkel

De kwaliteitscirkel wordt op verschillende manieren ingevuld en gebruikt. Wij kiezen de invulling waarbij de vier fases bestaan uit 8 stappen:

1) het verhelderen van de context, 2) het aanwijzen van potentiële kansen, 3) het verhelderen en 4) vervolgens begrijpen van wat er aan de hand is, 5) het kiezen van een theorie voor verbetering, 6) goed starten, 7) ervaringen opdoen en hiervan leren, en 8) vastleggen wat werkt en bijstellen waar nodig.

De 8 stappen zijn ontleend aan de uitleg van het model door David P. Langford. (Langford, 2015). Veel van wat we weten over succesvol veranderen en verandermanagement komt samen in deze stappen. Daardoor is dit model een goede manier om aan de slag te gaan met een uitdaging in je school of opleiding.

De plan-fase: bewust stilstaan

Wat je doet in deze fase wordt nog wel eens verkeerd ingevuld. Een veelvoorkomend idee is dat je in de plan-fase bezig bent met het plannen en organiseren van de verandering. Vragen als ‘Hoe gaan we het aanpakken?’ en ‘Wat gaan we doen?’ leiden tot handelingen die een instrumenteel karakter hebben. Er wordt een cursus ingekocht, een studiedag georganiseerd, er wordt iets veranderd in het rooster, of bepaalde mensen krijgen een nieuwe taak of rol, enzovoort. Dit zijn allemaal veranderingen in de zogenaamde bovenstroom[1]: organisatorische veranderingen. Echter, om de verandering ook daadwerkelijk van betekenis te laten zijn, is er ook een transitie nodig in de onderstroom: gedragsverandering. De planfase is dan ook veel uitgebreider dan vaak wordt gedacht en hij beslaat de helft van een PDSA-cyclus. De plan-fase begint met het verhelderen van de context.

Stap 1. Context

Het klinkt misschien vreemd maar om succesvol te kunnen veranderen begin je met stilstaan. Beisser beschreef dit perspectief op veranderen in 1970 en noemde het de paradox van verandering. Volgens Beisser is het belangrijk om eerst helder te krijgen wat er ís, voordat je kan gaan werken aan mogelijke alternatieven. Verandering begint dus met reflectie. Dat betekent dat je met elkaar in gesprek gaat over wat er leeft en speelt in de school. Wat wordt er belangrijk gevonden, welke problemen zijn er en is er sprake van een gedeelde urgentie? Mensen zullen namelijk pas echt in beweging komen als zij zien en voelen dat de verandering belangrijk of waardevol is.

Vervolgens is het belangrijk om zicht te krijgen op welke ideeën en opvattingen mensen bij de verandering hebben. Hier dien je voldoende tijd voor uit te trekken. Een verandering in of van een geheel, betekent namelijk ook een verandering van de individuen die deel uitmaken van dat geheel. De genoemde onderstroom. Vroeg of laat zal iedereen, die deel uitmaakt van het geheel, voor het punt komen te staan waar hij/zij een afweging zal moeten maken tussen een nieuw idee of een andere opvatting en eigen ideeën en opvattingen. Dat is voor veel mensen geen eenvoudige opgave. Waar we in geloven vormt een belangrijk deel van de realiteit waar we in functioneren. Mensen zullen een eigen idee dan ook niet zomaar opgeven en inruilen voor een ander idee. Weerstand is beschermen wat kostbaar is. (Kloosterboer).

Omgaan met weerstand: naar elkaar luisteren

We zijn geneigd om vaker voor onszelf te kiezen dan voor het geheel, zeker als kiezen voor onszelf een zekere winst oplevert (‘Als ik niet mee doe met de verandering dan blijven de dingen voor mij bij het oude.’) ten opzichte van kiezen voor een nieuw idee, waarbij de uitkomst nog onzeker is. Het is dus gewenst om voldoende tijd te investeren in het gesprek en goed te luisteren naar elkaar, in plaats van proberen om de ander te overtuigen dat zijn idee of beeld van de werkelijkheid, misschien niet klopt. [2] 

Door met elkaar te spreken, te luisteren en begrip te tonen voor de verschillende ideeën en opvattingen, ontstaat er een goed beeld van het vertrekpunt, waarbij iedereen zich gezien en gehoord voelt. 
Ook is het heel belangrijk om al in het begin scherp te krijgen wat de sterke punten en aandachtspunten van de school zijn. Op die manier kun je benutten waar je als team goed in bent en kan je mogelijke obstakels al op voorhand aanpakken en gedurende het proces omzeilen. Met behulp van een goede set reflectievragen kun je dit inzichtelijk maken.[3]

Stap 2. Potentiële kansen

Elke verandering dient een verbetering te zijn. David P. Langford benoemt dat je elk probleem en elke uitdaging moet zien als een potentiële kans om te kunnen leren en iets te verbeteren. Om potentiële kansen aan te wijzen kijk je het beste naar het hele systeem. Stel jezelf de vraag: Wat houdt de uitdaging precies in en hoe is deze uitdaging verbonden met alle andere dingen die er zijn en die we doen in onze school of opleiding? Een fijn hulpmiddel hierbij is het maken van een lotusdiagram. (Klik hier om naar het lotusdiagram te gaan). Op deze manier ontstaat er een volledig beeld van alle betrokken onderdelen en maak je zichtbaar waar mogelijk het meeste effect te behalen valt. Kies één of twee potentiële kansen en geef die prioriteit. Zo voorkom je dat je teveel tegelijk gaat doen en uiteindelijk niets bereikt.

Omdat alles op een manier met elkaar in verbinding staat is het belangrijk om al in de eerste fase iedereen te betrekken die te maken krijgt met de beoogde verandering, want: ‘uiteindelijk zal iedereen moeten veranderen’. (Hunter, 2017) 

Stap 3. en 4. Verhelderen en begrijpen

Deze twee stappen van de plan-fase hebben als doel om iedereen op hetzelfde spoor te krijgen. Het doel is om een gezamenlijk en eenduidig begrip te laten ontstaan van de uitdaging. Hiervoor begin je met het onderzoeken van de heersende ideeën en opvattingen. Stel je wil als school aan de slag met als doel de motivatie van de leerlingen verbeteren. Een voorbeeld van een heersend idee in een team kan zijn; ‘Leerlingen zijn alleen gemotiveerd als er cijfers worden gegeven.’ In plaats van deze opvatting meteen te ontkrachten ga je samen op zoek naar bewijs dat dit idee ondersteunt en onderzoek je of er mogelijk informatie is die het juist ontkracht. Op deze manier vindt er een diepe investering plaats in kennis en wordt het doel steeds scherper. [4] 

Om antwoorden te krijgen op de onderzoeksvragen kun je zelf onderzoek doen (study the causes), kennis de school inhalen of bijvoorbeeld de samenwerking opzoeken met andere locaties of scholen. Waar het om gaat is dat je dit, waar mogelijk, doet met zoveel mogelijk mensen in de school. Door samen te onderzoeken en leren ontstaat er niet alleen een gedeelde kennisbasis en een duidelijk beeld van het onderwerp maar vormt zich ook een collectief geloof in eigen kunnen en een richting waar je als team mee aan de slag wil gaan.  De plan-fase is afgerond op het moment dat je als team voelt dat je een doel hebt en gemotiveerd bent om aan de slag te gaan.

Tot slot

Op het moment dat je start met een veranderproces is de plan-fase het meest uitgebreide deel van PDSA. In een volgend artikel bespreken we de fases: do, study en act. Deze zijn minder uitgebreid en kosten over het algemeen minder tijd. Heb je de cyclus doorlopen dan hoef je niet opnieuw in de plan-fase dezelfde investering te doen. Je gaat dan een kleinere cirkel doorlopen. We hopen dat dit artikel je op weg heeft geholpen bij de eerste fase van de PDSA-cyclus.

Download artikel

Teun Kuipers

Ruim 20 jaar docent Kunst en Cultuur in het voortgezet onderwijs. Houdt zich bezig met leidinggeven, kwaliteitsontwikkeling, professioneel leren en formatief handelen in de klas.  Onderwijsadviseur en trainer bij Vernieuwenderwijs.