Curriculair leiderschap – vier leiderschapsrollen in het vo

Curriculumontwikkeling is een opdracht voor de school (of opleiding). Het uitvoeren van deze opdracht vraagt om voldoende curriculum-capaciteit. Het vermogen om collectief en in verschillende lagen van de organisatie het curriculum te ontwerpen, te implementeren en te verbeteren. Dat vraagt om curriculumbewustzijn, curriculumbekwaamheid en curriculair leiderschap. Wat is dat precies? En hoe kun je hier aan werken? Daar gaan we in dit artikel op in.

Curriculumcapaciteit

We hebben in Nederland over het algemeen veel curriculaire ruimte. Er is relatief veel (grondwettelijke) vrijheid van scholen tot eigen curriculumkeuzes (Nieveen, Van den Akker. 2023). Dit noem je ook wel een enactment approach (Peeters et al., 2025). Deze ruimte goed benutten is niet vanzelfsprekend: sterker nog, het is behoorlijk complex. Daarvoor zijn duidelijke curriculumkaders én curriculaire expertise nodig. Dit betekent voor schoolleiders en docenten dat duidelijk moet zijn wat moet en wat mag. Maar ook dat schoolleiders en docenten over goede kennis en vaardigheden moeten beschikken waarmee zij het curriculum zelf kunnen doordenken, ontwerpen, uitvoeren en bijstellen. 

Drie dimensies

Curriculumcapaciteit kun je daarbij indelen in drie dimensies: curriculumbewustzijn, curriculumbekwaamheid en curriculair leiderschap. Hieronder leggen we ze alle drie kort uit.

• Curriculumbewustzijn betekent dat docenten en schoolleiders vanuit een heldere visie, kennis en begrip van de verschillende leerroutes in staat zijn om bewust en in samenhang keuzes te maken over alle onderdelen van het curriculum, op alle ontwerpniveaus. Je ziet en begrijpt het curriculum en de samenhang. 

‘Bewustzijn van het curriculum leidt tot bewuste keuzes in het curriculum.‘

• Curriculumbekwaamheid houdt in dat docenten in staat zijn om de regie te nemen over het eigen curriculum en weten hoe zij onderwijs moeten ontwerpen en herontwerpen.

• Curriculair leiderschap is het vermogen om vanuit een leidinggevende rol samen met leraren richting, samenhang en kwaliteit te geven aan curriculumontwikkeling, door curriculaire keuzes te expliciteren, te onderbouwen en curriculumontwikkeling te organiseren en duurzaam te verankeren in de school.

Curriculair leiderschap

In de context van curriculumontwikkeling in het voortgezet onderwijs onderscheiden we vier leiderschapsrollen: de bestuurder, de schoolleider, de teamleider en de sectieleider en/of coördinator. Deze rollen verschillen in formele verantwoordelijkheid, nabijheid tot de onderwijspraktijk en bijdrage aan curriculumontwikkeling. Elke rol heeft een eigen plaats in het geheel.

De bestuurder

De bestuurder geeft integraal en strategisch leiding aan de onderwijsorganisatie en is eindverantwoordelijk voor het functioneren ervan, inclusief de kwaliteit van het onderwijs. 

De bestuurder ontwerpt het curriculum niet zelf, maar geeft er wel richting aan via een bestuursvisie, duidelijke ambities en heldere leerplankaders. Daarnaast zorgt de bestuurder voor de condities waaronder schoolleiders en teams curriculumontwikkeling kunnen uitvoeren. Denk aan het afbakenen van ruimte door duidelijk te maken wat moet en wat mag. En ook het organiseren van ruggensteun door te investeren in curriculaire deskundigheid, uitwisseling en gunstige condities voor scholen. 

Voorbeeld
In de praktijk zien we dat bestuurders soms wel een onderwijsvisie formuleren, maar nalaten om duidelijke kaders mee te geven. Schoolleiders worden dan geacht het curriculum te ontwikkelen, maar weten niet wat de marges zijn: wat moet, wat mag en wat is uitdrukkelijk niet de bedoeling. Het gevolg is dat scholen binnen hetzelfde bestuur sterk uiteenlopende koersen varen, zonder dat daar een bewuste keuze aan ten grondslag ligt.

De schoolleider

De schoolleider is de actor die nodig is om de geboden ruimte ook echt te benutten. Dit vraagt om focus. Door met het hele team de onderwijsvisie en de onderwijsopdracht te expliciteren en gesprekken over het curriculum te organiseren, geeft de schoolleider richting aan curriculumontwikkeling in de school. Hiervoor is curriculaire deskundigheid nodig.
Daarnaast investeert de schoolleider in de curriculaire bekwaamheid van het team, zodat zij in staat zijn om de visie en de opdracht te vertalen naar het curriculum van de school.

Voorbeeld
In de praktijk zien we schoolleiders die sterk zijn in het formuleren van een visie, maar moeite hebben om die visie te vertalen naar concrete curriculumgesprekken met hun team. De visie hangt aan de muur, maar stuurt het handelen in de klas niet. Curriculair leiderschap vraagt om een schoolleider die het gesprek over het curriculum actief blijft voeden. Niet als eenmalig project, maar als doorlopende praktijk.

De teamleider

De teamleider of afdelingsleider is een formeel leidinggevende middenleider die binnen het managementteam verantwoordelijkheid draagt voor een team, afdeling of onderwijscluster. De teamleider leidt en begeleidt op teamniveau curriculumontwikkeling door schoolbrede doelen en kaders te vertalen naar concrete keuzes in uitvoering, afstemming en verbetering van het onderwijs.
Daarnaast organiseert de teamleider professionalisering, samenwerking en het gesprek in de verschillende onderwijsteams en vaksecties, zodat leraren curriculumontwikkeling daadwerkelijk kunnen realiseren in hun dagelijkse praktijk.
Omdat de teamleider dicht op de curriculumpraktijk staat, is onderwijskundige kennis op het gebied van curriculumontwikkeling een kernvoorwaarde voor geloofwaardig en effectief functioneren (AITSL, 2023). 

Voorbeeld
In de praktijk is de teamleider vaak de schakel die het meest onder druk staat. Hij of zij is enerzijds verantwoordelijk voor de vertaling van schoolbrede ambities en wordt anderzijds dagelijks geconfronteerd met de waan van de dag. Curriculumontwikkeling verdwijnt dan naar de achtergrond. Juist daarom is het belangrijk dat de teamleider niet alleen ruimte krijgt voor deze taak, maar ook voldoende onderwijskundige bagage heeft om teams en vaksecties te kunnen ondersteunen en adviseren.

Informeel leidinggevende rollen

In de context van leidinggeven aan curriculumontwikkeling bespreken we ook twee informeel leidinggevende rollen in de school, namelijk die van de coördinator en de sectieleider.

De coördinator heeft binnen de school een trekkende en verbindende rol rond een specifiek inhoudelijk thema, domein of ontwikkelopgave. Denk aan thema’s als burgerschap, taal en samen opleiden. De coördinator ondersteunt collega’s, bewaakt afstemming en voortgang en oefent vooral invloed uit op basis van expertise, initiatief en relationele samenwerking.

In curriculumontwikkeling betekent dit dat de coördinator een specifieke ontwikkellijn of inhoudelijk thema voedt met expertise, collega’s helpt bij de vertaling naar de praktijk en de voortgang van die ontwikkeling stimuleert vanuit informele invloed. Waar nodig worden afspraken vastgelegd in beleid of met behulp van kwaliteitskaarten. 

De sectieleider geeft inhoudelijk en coördinerend richting aan de vaksectie en ondersteunt de samenwerking binnen het vakgebied. De sectieleider bewaakt de inhoudelijke en professionele kwaliteit, samenhang en voortgang van het onderwijs binnen het vak en verbindt de sectie met de schoolleiding. In de context van curriculumontwikkeling organiseert de sectieleider de evaluatie van het curriculum en vertaalt aanbevelingen naar concrete actiepunten en ontwikkeldoelen.
Er vindt regelmatig afstemming plaats over doelen, leerlijnen, toetsing, materialen en didactische keuzes en waar nodig worden afspraken door de sectieleider vastgelegd in het vakwerkplan. 

Voorbeeld
In de praktijk functioneren sectieleiders en coördinatoren soms in een vacuüm: ze hebben geen formele bevoegdheid, maar worden wel geacht collega’s te bewegen. Dat lukt alleen als zij worden erkend en gefaciliteerd door de formele leidinggevenden boven hen. Zonder die rugdekking verzandt hun invloed in goede bedoelingen zonder structurele doorwerking.

Gedeeld leiderschap

Hoewel het schema verticaal is opgebouwd is het geen oproep voor hiërarchisch leiderschap. In curriculumontwikkeling is duidelijkheid over rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden nodig maar niet voldoende. Er dient ook sprake te zijn van gedeeld leiderschap. Dit betekent dat de opdracht om leiding te geven aan curriculumontwikkeling een gedeelde opdracht is en eigenaarschap wordt verdeeld. Hierdoor wordt de expertise van meerdere mensen benut en de verandering duurzamer gemaakt, omdat de verantwoordelijkheid voor het leiden van de ontwikkeling breder gedragen wordt.

Een reflectieschema

Hoe sta je hier als stichting of school in? Onderstaand schema biedt een eenvoudig handvat om de stand van zaken rondom curriculair leiderschap in de eigen organisatie te verkennen. Het is geen meetinstrument, maar een uitnodiging tot gesprek.

Een school met curriculaire slagkracht zal zich vooral herkennen in de linkerkolom, niet omdat alles perfect is, maar omdat er op elk niveau bewust aandacht is voor de eigen curriculaire rol.

Het rimpel-effect

Curriculair leiderschap in de verschillende lagen van de organisatie kan worden opgevat als een vorm van getrapte doorwerking: keuzes en prioriteiten op bestuurlijk niveau werken via schoolleiders, teamleiders en informele leiders door in de onderwijspraktijk. Goed curriculair leiderschap op alle niveaus veroorzaakt een rimpel-effect, waarbij kwaliteit telkens wordt doorgegeven en zich verdiept, verbreedt en verankert in het handelen van anderen, totdat die zichtbaar wordt in de kwaliteit van het onderwijs en in het leren van leerlingen. 

Dit positieve effect van doorwerken kan veroorzaakt worden binnen één school maar ook binnen alle scholen in een stichting of gemeenschap. Door het organiseren van uitwisseling en het verdelen van sterke curriculaire leiders wordt de rimpel groter gemaakt met als gevolg dat curriculair leiderschap groeit in alle scholen.